In 3 mesi sai dove stai perdendo soldi. E dove puoi guadagnare di più.

Accentrare la gestione limita l’efficienza e lo sviluppo aziendale. Accade spesso che l’imprenditore intervenga su qualsiasi argomento, delegittimando i propri responsabili. Quando intervieni nelle decisioni degli altri, finisci per indebolire involontariamente la tua azienda. Ma potresti dire: «devo farlo per il bene della mia attività!». Riflettiamoci un attimo.

Nelle strutture tradizionali vediamo organigrammi con le diverse funzioni (acquisti, vendite e così via) delegate ai vari responsabili. Ma ecco il punto: queste strutture si sgretolano senza obiettivi chiari e soprattutto condivisi.

Qual è la soluzione? Come imprenditore devi delegare non solo le funzioni (ossia chi deve fare che cosa) ma soprattutto gli obiettivi da raggiungere.

Qual è il nostro approccio? Coinvolgiamo l’imprenditore e i suoi collaboratori all’interno di Comitati di Direzione, guidati da un nostro professionista esperto. Trasformiamo i conti contabili in centri di responsabilità, definendo e monitorando insieme gli obiettivi da raggiungere per i costi e i ricavi. Convertiamo la conduzione familiare in organizzazione manageriale, perché il successo è frutto di un lavoro di squadra.

Sottovalutare l’importanza strategica del controllo di gestione ostacola il raggiungimento degli obiettivi. «Analizziamo già i bilanci» o «facciamo già il budget», risponde l’imprenditore quando gli chiedi se ha il controllo di gestione. «Abbiamo già i software necessari», risponde addirittura chi confonde il controllo di gestione con il gestionale aziendale.

La potenza è nulla senza controllo, diceva un noto spot televisivo: la stessa cosa vale in azienda. L’analisi del bilancio è importante ma è già acqua passata, che non aiuta a prevedere che cosa potrà accadere in futuro. Fare bene il controllo di gestione vuol dire guardare avanti, per governare la marginalità futura in anticipo sul corso degli eventi.

Ma nemmeno il budget basta per guardare al futuro, perché è uno strumento statico e spesso dimenticato nel cassetto. Le previsioni del budget cambiano in corso d’opera, in base ai dati consuntivi via via contabilizzati: ogni voce di costo e di ricavo prevista all’inizio va ricalcolata, perché avrà un nuovo impatto sul risultato di fine anno.

Qual è la soluzione? Il Rolling Forecast è l’unico strumento che sa riproiettare nel tempo, in modo dinamico, le previsioni statiche del budget.

Qual è il nostro approccio? Elaboriamo il Budget del Conto Economico, definendo gli obiettivi da raggiungere sui costi e sui ricavi e le persone a cui saranno delegati. Elaboriamo il Rolling Forecast con gli algoritmi del nostro Simulatore, per stimare anche i costi e i ricavi che il budget non poteva prevedere.

I ricavi sono importanti ma non misurano la grandezza di un’azienda. Spesso gli imprenditori si misurano in base al fatturato: chi fattura tanto è considerato grande e chi fattura poco è piccolo. La vera misura della grandezza è l’utile: puoi guadagnare di più anche riducendo le vendite di ciò che non genera valore aggiunto.

Qual è la soluzione? La Break Even Analysis determina il fatturato minimo necessario a pareggiare tutti i costi, meglio conosciuto come Break Even Point. L’attenzione si sposta così sui costi e i ricavi passano in secondo piano: capire e ottimizzare la struttura dei costi serve infatti a stabilire gli obiettivi di fatturato.

Qual è il nostro approccio? Con il nostro Simulatore, per ogni mese futuro confrontiamo il Break Even Point con gli ordini dei clienti e le vendite previste. Siamo così in grado di capire se gli obiettivi di fatturato sono raggiungibili e quali azioni correttive intraprendere.

Ma che cosa significa raggiungere il Break Even Point? Significa che il nuovo fatturato non deve più coprire costi fissi, e i margini di vendita si possono modulare su nuovi clienti o nuovi mercati.

Il controllo dei costi non è una priorità solo quando il fatturato scende. Accade spesso che l’imprenditore tagli le spese quando il fatturato cala e che, non appena il mercato riprende quota, se ne dimentichi. Niente di più sbagliato!

Qual è la soluzione? Non perdere mai d’occhio le voci di spesa aiuta a ridurre il Break Even Point, cioè il fatturato minimo necessario a pareggiare tutti i costi.

Qual è il nostro approccio? Grazie all’analisi delle serie storiche dei dati contabili capiamo come si muovono i costi fissi e quelli variabili. Interveniamo sui costi delle materie prime, ottimizzando gli acquisti o esternalizzando la produzione dei prodotti a minor valore aggiunto; sui costi del personale, riducendo il lavoro straordinario, smaltendo le ferie in eccesso ed evitando assunzioni non necessarie; sui costi industriali e operativi, con una gestione attenta di materiali di consumo, lavorazioni, trasporti, manutenzioni e assicurazioni; sui costi di struttura, riducendo spese telefoniche, consulenze, oneri bancari e spese varie.

Aumentare i prezzi di vendita in modo indiscriminato può far perdere fatturato. Quando il mercato oscilla, per rincari dell’energia o delle materie prime, l’imprenditore si trova davanti a un bivio: aumentare i prezzi, con il rischio di perdere clienti, o assorbire i maggiori costi e realizzare un utile minore?

Qual è la soluzione? L’incidenza della materia prima su ogni prodotto venduto determina la redditività di ogni cliente. L’imprenditore può così aumentare i prezzi in modo selettivo, concentrandosi sui prodotti che guadagnano poco.

Qual è il nostro approccio? Anche senza contabilità industriale analizziamo le distinte base, cioè le «ricette» dei prodotti. Confrontandole con le vendite calcoliamo la percentuale di costo della materia prima per ogni prodotto venduto. Spingeremo così il fatturato delle linee ad alto valore aggiunto, in cui l’incidenza della materia prima è in media più bassa; per i prodotti a basso valore aggiunto potremo invece aumentare il prezzo senza il rischio di perdere il cliente. Ma potremo anche ottimizzare gli acquisti di materia prima o esternalizzare la produzione.

Per chi dispone già della contabilità industriale i benefici sono ancora maggiori: il nostro sistema di controllo di gestione, con Budget e Rolling Forecast, genera stime ancora più attendibili.

La conoscenza superficiale dei costi compromette la validità dei preventivi commerciali. Accade spesso che l’imprenditore prepari i preventivi ragionando solo sulla media dei costi di produzione.

Facciamo un esempio. Il costo medio per produrre articoli stampati in plastica è di 20 euro l’ora. L’azienda però ha presse automatiche, che stampano grandi quantità, e presse manuali, che ne stampano poche: il costo di produzione va dai 16 euro l’ora delle automatiche ai 24 euro l’ora delle manuali. L’imprenditore che non ha queste informazioni usa la media di 20 euro l’ora per fare le offerte ai clienti. I prezzi saranno competitivi per i prodotti delle presse manuali, perché troppo bassi, e fuori mercato per quelli delle presse automatiche, perché troppo alti.

Quale sarà il risultato? Basso fatturato e alta inefficienza, perché le presse manuali stampano poche quantità e sono più complesse da gestire.

Qual è la soluzione? La strada giusta passa dall’analisi approfondita dei costi di produzione.

Qual è il nostro approccio? Introduciamo la contabilità analitico-industriale, per conoscere i costi di prodotto o di commessa, e determiniamo le tariffe di costo con fogli di calcolo o creando la contabilità industriale nel gestionale dell’azienda.