Cos'è il Temporary Management

Per temporary management si intende l'affidamento della gestione di un'impresa o di un progetto a manager altamente preparati e motivati, al fine di garantire la continuità all'organizzazione, accrescendone le competenze manageriali già esistenti e risolvendone al contempo gli aspetti più critici, siano essi negativi (tagli, riassestamento economico e finanziario) o positivi (crescita, sviluppo di nuovi business).

Il temporary management si sta radicando come uno dei modelli privilegiati per gestire l’accelerazione del cambiamento e dell’innovazione nelle imprese. Protagonisti di questo trend in crescita sono i senior project managers, ex-dirigenti o top manager che hanno deciso di proseguire la propria carriera non tanto seguendo l’iter gerarchico aziendale, bensì sulla base di progetti sempre più ambiziosi per le imprese che li ingaggiano: la "sistemazione" di una business unit nell’ottica di una sua vendita, la conduzione di un cambiamento strategico o di un turnaround, il lancio di nuove attività all'estero, il governo di periodi di transizione, lo sviluppo di manager permanenti sono esempi pratici dei servizi che offriamo.

La caratteristica fondamentale di questo tipo d'intervento è che si configura sempre a tempo determinato e l'impresa che adotta questa soluzione sa esattamente quanto deve spendere, i tempi d'implementazione del progetto e che il Temporary Manager (TM) esce dall'azienda, alla fine del progetto, senza alcun costo imprevisto per la gestione.

La flessibilità è una parola "magica" a cui, ormai, nessun imprenditore può rinunziare se non vuole rischiare di arrivare in ritardo sulle opportunità di mercato o quando i giochi sono ormai già stati fatti.

Chi è il Temporary Manager

Il requisito primario è l’aver maturato una considerevole esperienza in ruoli senior all’interno del settore privato o anche pubblico.

In generale, si tratta dunque di manager che possono vantare un pedigree di successo che li ha portati ad occupare posizioni di responsabilità sia a livello di conduzione d’azienda sia a livello di primi riporti funzionali.

Tutto ciò però non basta: il temporary manager risulta dal connubio tra un profilo professionale da cui emerga con chiarezza la sua capacità di risolvere dei problemi, più che a ricoprire una posizione, ed un profilo personale e motivazionale particolare.

Diventare un temporary manager è sostanzialmente un percorso mentale: fatta salva la componente di competenze tecniche, ciò che fa la differenza tra un vero temporary manager e chi si improvvisa tale è il percorso personale, psicologico e mentale, che è stato fatto.

Semplificando, il tipico temporary manager può essere definito come una persona che:

• è di età compresa tra 45 e 55 anni;
• ha attraversato almeno 5 cambiamenti di azienda con fino a 10 diversi ruoli ricoperti durante tutto l’arco della carriera;
• ha maturato oltre 20 anni come manager permanente;
• è consapevole di “vendere” know how;
• non è più interessato alla carriera intesa in senso tradizionale ed è quindi passato da una logica di status ad una logica di contributo al cliente.

Si sta però progressivamente uno scenario distinto, ovvero quello del manager più giovane, di 35- 45 anni che, a fronte di progetti ben definiti e particolarmente interessanti, accetta di operare in maniera “interinale” e che in seguito potrà sia continuare la propria carriera come temporary, sia rientrare in un’ottica più tradizionale di management permanente.

Perché rivolgersi ai nostri TM

Il TM non è un consulente: il consulente consiglia e altri eseguono; il TM gestisce ed esegue e rappresenta una modalità per acquisire risorse di supporto alla gestione accanto alla dirigenza esistente, diventando per le PMI un modo per "portare in casa" competenze di alto livello a costi (investimenti) accessibili e certi.

Il TM è pertanto un'ottima opportunità per le PMI, che possono disporre di professionalità di notevole spessore per il tempo necessario, adottando una soluzione molto più flessibile e meno costosa di un dirigente assunto a tempo indeterminato.

Il temporary manager è una risorsa senior dotata di know how e di esperienza, avendo lavorato con successo e per molti anni in aziende dalle dimensioni diverse, maturando una notevole professionalità unita ad una elevata flessibilità e adattabilità alle diverse situazioni aziendali.

Con il ricorso al temporary management, aiutiamo l'imprenditore a gestire il passaggio generazionale, la mancanza di figure di alto profilo o la necessità di un manager super partes, spaziando dalla direzione generale alla direzione amministrativa, dall'information technology al project management.

Come gestire il passaggio di consegne

Cliente: azienda di costruzione stampi e stampaggio gomma-plastica per la produzione di componenti tecnici destinati al settore medicale e automotive; fatturato pari a 3,5 milioni di Euro.

Problematiche: difficile gestione del passaggio generazionale; sito produttivo inadeguato e sottodimensionato rispetto alle esigenze aziendali; mancanza di una vera e propria struttura commerciale.

Intervento: attività di temporary management della durata di 12 mesi per la riorganizzazione societaria in ottica manageriale, attraverso la formazione, responsabilizzazione e coinvolgimento proattivo delle risorse umane, con la definizione di ruoli, mansioni, procedure e obiettivi aziendali; attenuazione del conflitto generazionale e graduale passaggio di consegne dal padre al figlio; assistenza nella progettazione del nuovo capannone industriale, con definizione del layout secondo un approccio alla produzione snella di tipo flow-shop (per flussi), per ridurre i semilavorati (wip) e la movimentazione dei materiali; creazione di un ufficio commerciale e potenziamento della rete vendita, con assistenza allo scouting e inserimento di un nuovo key account per il mercato europeo.

Il Temporary CFO per quotarsi in Borsa

Cliente: società commerciale e di marketing che realizza campagne promozionali, nel settore retail e farmaceutico, per la fidelizzazione della clientela; fatturato pari a 40 milioni di Euro.

Problematiche: assenza di processi strutturati di pianificazione strategica, operativa e controllo di gestione; margine di contribuzione non rilevato per singola commessa ma soltanto a livello aggregato, in base alla contabilità generale, poco utile come supporto al processo decisionale; gestione inefficiente della logistica, affidata in outsourcing ai fini dello stoccaggio, delle consegne e dei resi relativi ai prodotti oggetto delle campagne promozionali.

Intervento: implementazione degli strumenti di pianificazione e controllo in un arco temporale di 24 mesi, attraverso: definizione di Vision (ciò che la società ambisce a diventare in futuro) e Mission aziendale (perché la società esiste e quale è il suo scopo) con relativa traduzione in valori misurabili (KPIs) a lungo termine; stima delle proiezioni di baseline a 5 anni, senza considerare azioni correttive; analisi interna dei punti di forza e debolezza rispetto ai competitors; analisi esterna del macro-ambiente in cui opera l’azienda e delle 5 forze di Porter (barriere di entrata, potere contrattuale dei clienti, potere contrattuale dei fornitori, esistenza di prodotti/servizi sostitutivi e come risultante finale, posizionamento e spinta competitiva), da cui si generano opportunità o minacce = Swot Analysis; valutazione impatto economico/finanziario di opportunità e minacce; proiezioni finanziarie con impatto delle minacce per ottenere la adjusted baseline; definizione delle sfide chiave, che si generano dal neutralizzare le minacce e sfruttare le opportunità, facendo leva sui punti di forza e minimizzando i punti di debolezza; scelta delle sfide chiave e definizione del piano d’azione per raggiungere la Vision, suddiviso in piano di miglioramento continuo (che fa leva sul sistema OKR, con definizione di pochi obiettivi chiave a breve termine, che siano chiari, misurabili e condivisi in tutta l’azienda, il cui raggiungimento non richiede investimenti aggiuntivi) e successivo piano di iniziative strategiche; definizione delle leve da cui scaturiscono le iniziative strategiche: leva della crescita (che si concentra sui 7 gradi di libertà dell’azienda, aumentando le vendite prima con la clientela esistente, poi con nuovi clienti e via via con nuovi prodotti/servizi, con nuovi canali, con l’espansione geografica, con nuove acquisizioni e con nuovi business o integrazioni verticali), leva della riduzione dei costi (per eliminare attività che non creano valore, esternalizzare processi riducendone i costi, razionalizzare i costi di produzione), leva organizzativa (per rivedere struttura, organigramma, mansionari e procedure aziendali), leva del personale (per coinvolgere i collaboratori); valutazione dei benefici attesi da OKR e iniziative strategiche, con aggiornamento delle proiezioni finanziarie; predisposizione output finale: piano strategico o business plan a 5 anni, corredato da stato patrimoniale, conto economico e rendiconto finanziario; declinazione del business plan in modo più dettagliato nel budget annuale (strumento di programmazione operativa), i cui obiettivi di breve periodo sono oggetto di controllo attraverso il financial reporting mensile (che ne rileva gli scostamenti per le opportune azioni correttive), per poi essere riproiettati a fine anno con il rolling forecast. Contestualmente al processo di pianificazione, è stata introdotta anche la contabilità analitica, sostituendo il gestionale Zucchetti in favore di SAP B1, che ha permesso di «spaccare» il margine di contribuzione del financial reporting nelle sue varie componenti di generazione del reddito, evidenziando la redditività per operazione promozionale, per cliente, per linea di prodotto, per marchio e per key account. Si è inoltre proceduto all’analisi della tesoreria e del cash flow operativo, nell’ottica di rendere coerenti e sostenibili gli impegni finanziari con l’andamento effettivo del business, con l’adozione di strumenti di finanza strutturata (basket bond, interamente sottoscritto da Banca Intesa). Il riesame delle attività di supply chain management ha infine portato all’introduzione di inventari a rotazione e alla riduzione delle tariffe applicate dai fornitori, con i quali è stato effettuato l’allineamento digitale dei sistemi informativi. Grazie all’attività svolta, la società ha potuto intraprendere il processo di quotazione alla Borsa Italiana, segmento AIM.